Реализация стратегии в управлении¶

Реализация стратегии — это совокупность процессов, действий и управленческих решений, направленных на воплощение разработанной стратегии организации в конкретные результаты. В теории стратегического менеджмента реализация рассматривается как этап, следующий за стратегическим анализом и формулированием стратегии, и охватывает перевод абстрактных целей и планов в операционные задачи, распределение ресурсов, изменение организационной структуры и контроль достижения показателей. В отличие от формулирования, которое носит концептуальный характер, реализация требует практических действий на всех уровнях управления и занимает, как правило, более длительный период.

¶Место в цикле стратегического управления

Стратегическое управление обычно представляют как цикл из нескольких взаимосвязанных этапов:

• анализ внешней и внутренней среды;
• формулирование миссии, целей и стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка результатов и корректировка.

Реализация занимает центральное положение: даже обоснованная стратегия не даёт результата без исполнения. Исследования в области менеджмента неоднократно фиксировали, что значительная часть провалов связана не с ошибками планирования, а именно с недостатками внедрения — отсутствием согласованности действий, сопротивлением изменениям, нехваткой ресурсов.

¶Основные элементы реализации

Реализация стратегии включает несколько взаимосвязанных составляющих.

¶Декомпозиция целей

Стратегические цели разбиваются на подцели и задачи для подразделений и сотрудников. Инструментами служат системы целеполагания, в том числе управление по целям (MBO) и методики на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Декомпозиция обеспечивает связь между долгосрочными ориентирами и повседневной работой.

¶Распределение ресурсов

Финансовые, материальные, кадровые и информационные ресурсы перераспределяются в пользу приоритетных направлений. Бюджетирование, инвестиционные программы и кадровая политика выступают механизмами такого перераспределения.

¶Организационные изменения

Реализация часто требует корректировки организационной структуры, пересмотра бизнес-процессов, изменения системы мотивации и корпоративной культуры. Для описания согласования этих элементов применяется модель «7S» (стратегия, структура, системы, сотрудники, способности, стиль управления, разделяемые ценности).

¶Управление изменениями

Сопротивление изменениям — типичная проблема внедрения. Управление изменениями предполагает информирование сотрудников, их вовлечение, обучение, а также работу с неформальными лидерами. Распространённые модели — модель Курта Левина («размораживание — изменение — замораживание») и модель Джона Коттера, описывающая последовательность шагов от создания ощущения необходимости перемен до закрепления результатов.

¶Контроль и корректировка

Мониторинг показателей позволяет сравнивать фактические результаты с плановыми и вносить поправки. Используются сбалансированная система показателей (BSC), стратегические карты, регулярные управленческие сессии.

¶Уровни реализации

Реализация стратегии происходит на нескольких уровнях:

Согласованность уровней — условие успешного внедрения: разрыв между корпоративными целями и операционной деятельностью ведёт к формальному выполнению планов.

¶Факторы успеха и причины неудач

К факторам, повышающим вероятность успешной реализации, относят:

• ясность и измеримость целей;
• поддержку со стороны высшего руководства;
• достаточность ресурсов;
• вовлечённость персонала и понятную мотивацию;
• гибкость и готовность корректировать курс;
• эффективные коммуникации.

Среди типичных причин неудач — расплывчатые формулировки, отсутствие ответственности за результаты, конфликт между текущими и стратегическими задачами, слабый контроль, недооценка культурных факторов.

¶Особенности в российской практике

В российских организациях реализация стратегии нередко осложняется высокой турбулентностью внешней среды, что требует частого пересмотра планов. Для крупных компаний и государственных программ характерно применение программно-целевого подхода, при котором стратегия воплощается через систему целевых программ и проектов. В государственном секторе инструментами реализации выступают стратегическое планирование, национальные проекты и государственные программы, а контроль осуществляется по установленным целевым показателям. Значимую роль играет проектный менеджмент, предполагающий создание временных рабочих групп и офисов управления проектами.

¶Инструменты и методы

На практике применяются:

• сбалансированная система показателей и стратегические карты;
• управление по целям и KPI;
• дорожные карты и календарные планы;
• проектные методологии (в том числе гибкие подходы);
• системы бюджетирования и управленческого учёта;
• регулярные стратегические сессии и обзоры.

Выбор инструментов зависит от масштаба организации, отрасли и степени неопределённости среды. Универсального набора не существует: эффективность определяется согласованностью методов между собой и с особенностями конкретной организации.

¶Значение

Реализация стратегии — связующее звено между замыслом и результатом. Именно на этом этапе проверяется реалистичность планов и способность организации к изменениям. В научной литературе подчёркивается, что стратегия и её реализация неразделимы: корректировки, возникающие в ходе внедрения, нередко приводят к пересмотру самой стратегии, что делает процесс непрерывным, а не линейным.

Источники: работы по стратегическому менеджменту А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, И. Ансоффа, М. Портера, Дж. Коттера, Р. Каплана и Д. Нортона; учебные издания по стратегическому управлению российских авторов.